1.1　役所が見た、青ざめる未来

1985年、ある王国の役所が、未来をのぞき込んで青ざめた。

そこに見えたのは、深刻な人手不足だった。コンピュータが社会のあらゆる場所に入り込み、動かすための「ソフトウェア」がいくらあっても足りない。ところが、それを作る職人——プログラマーの数が、まったく追いつかない。役所の試算によれば、1990年には約60万人、2000年には約97万人ものソフトウェア技術者が不足するという。

これは、当時「ソフトウェア危機」と呼ばれて世界中を不安にさせていた問題の、日本版だった。需要は爆発的に伸びるのに、供給する人間が育たない。このままでは、せっかくのコンピュータ大国が、ソフトを作れずに立ち往生してしまう。

1.2　「工場のように作ればいい」という発想

王国の頭脳たちは考えた。職人が足りないなら、どうするか。答えは、彼らにとって自然なものだった——「ソフトウェア作りを、工場のように効率化すればいい」。日本は、自動車も家電も鉄鋼も、「ものづくりの工業化」で世界を制した国である。同じことを、ソフトウェアでもやればいい。職人の勘と徹夜に頼った手作りをやめ、誰がやっても同じ品質のものが、流れ作業で出てくる仕組みを作る。そうすれば、少ない人数で、たくさんのソフトが生み出せるはずだ。

こうして、壮大な国家プロジェクトが動きはじめる。名前を、シグマ計画（Σプロジェクト）という。

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2.1　官民総動員の布陣

計画の旗振り役は、通商産業省（現在の経済産業省）だった。実際に現場を動かしたのは、その外郭団体である情報処理振興事業協会（IPA〈アイ・ピー・エー〉。当時の正式名称）。そこに、日本を代表するコンピュータメーカーやソフト会社——NEC、富士通、日立、東芝、三菱電機など、約150社が参画した。文字どおりの、官民総動員である。

2.2　名前に刻まれた「工業化」の思想

「シグマ（SIGMA）」という名は、ただの記号ではない。Software Industrialized Generator and Maintenance Aids の頭文字をつないだもので、日本語では「ソフトウェア生産工業化システム」と呼ばれた。

名前そのものが、計画の思想を語っている。「Industrialized（工業化された）」「Generator（生み出す装置）」。ソフトウェアを、工場のように、装置で生み出す。1985年から1990年までの5年間で、この夢を実現する——それがシグマ計画の設計図だった。

2.3　共通語としてのUNIX

土台に選ばれたのは、当時アメリカの大学や研究所で広がりはじめていた基本ソフト、UNIX（ユニックス）である。メーカーごとにバラバラだったコンピュータの「方言」を、UNIXという共通語に統一すれば、どの会社のプログラマーも同じ道具で仕事ができる。バラバラな部品を、共通規格でつなぐ——まさに工業化の発想だった。理屈は、美しかった。

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3.1　三つの部品でできた仕組み

シグマ計画が描いた仕組みは、大きく三つの部品からできていた。

一つめは、シグマOS。UNIXをもとに、日本の業務に合わせて整えた共通の基本ソフトである。これを全国のプログラマーが使えば、道具がそろう。二つめは、シグマステーション。シグマOSが動く専用のワークステーション（WS〈高性能な業務用パソコンのこと。当時はまだ高価で珍しかった〉）。職人一人ひとりの作業机にあたる。

三つめが、計画の心臓部、シグマセンターである。これは全国の開発現場を結ぶ巨大なコンピュータで、ソフトの部品や開発の道具をここに集め、ネットワーク（シグマネットワーク）を通じて各社に配る。中央の倉庫から、全国の工場へ部品を供給する——そういう構想だった。

3.2　立派な設計、早い船出

センターがあり、各地に作業場があり、それを通信網でつなぐ。中央集権的で、整然としていて、いかにも国家プロジェクトらしい設計だった。1986年には、早くも最初のシグマワークステーションが完成している。動き出しは、決して遅くなかった。

短い記録の中に、すべてが詰まっている。立派な動機。早い船出。そして——わずか5年での、静かな「事業終了」。

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4.1　主役は「大型機の人々」だった

なぜ、これほど立派な計画が、5年で店じまいになったのか。理由は一つではない。だが、後年の関係者の証言が、核心の一つを突いている。シグマ計画を動かしたのは、当時のコンピュータ業界の主役——大型汎用機（メインフレーム）を作ってきた人々だった。

メインフレームとは、一台で会社全体の処理をこなす、部屋いっぱいの巨大コンピュータである。何百人もが、一台の大型機に端末をつないで使う。「中央に強力な一台を置き、みんながそこへつなぐ」——この発想で、彼らは日本のコンピュータ産業を築いてきた。

シグマ計画の「中央にセンターを置き、全国がそこへつなぐ」という設計は、まさにこのメインフレーム文化の発想そのものだった。土台にUNIXという新しい技術を選びながら、その使い方の発想は、古い大型機の時代のままだったのである。

4.2　現場発の理想が、堅い箱に変わる

シグマシステムの技術委員会で中心を担った技術者は、のちにこう振り返っている。本来めざしていたのは、開発者一人ひとりが自由に道具を選んで使える、現場発の柔軟なネットワークだった。ところが計画が進むうちに、それは大型機を作る側の発想に飲み込まれ、中央集権的で堅苦しい、「使いにくいシステム」へと姿を変えてしまった、と。

4.3　降ろされた「日本独自」の旗

世界のUNIXもまた、皮肉だった。シグマが独自路線を進むあいだに、海の向こうでは UNIX の標準を決める団体——X/Open（エックスオープン）、UNIX International（ユニックス・インターナショナル。略してUI）、OSF（オー・エス・エフ。Open Software Foundation〈オープン・ソフトウェア・ファウンデーション〉の略）——が、それぞれの標準づくりを進めていた。1991年3月、シグマ側はついに、自前の独自仕様をあきらめ、これら国際標準に歩み寄ることで合意する。「日本独自のUNIX」という旗は、こうして静かに降ろされた。

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5.1　破格の国費

シグマ計画には、巨額の国費が投じられた。総額で、およそ250億円といわれる（日本経済新聞1992年6月10日朝刊では、218億円と報じられている）。当時としても、ソフトウェア分野では破格の規模である。

その金は、何を生んだのか。

5.2　官から民へ、渡されたバトン

1990年、国家プロジェクトとしてのシグマ計画は予定どおり「終了」した。そして同年4月1日、その成果を引き継いで事業化するため、コンピュータメーカーやソフト会社あわせて50社が出資し、事業会社「シグマシステム」が設立される。資本金は22億3,000万円。バトンは、官から民へ渡されたかに見えた。

5.3　倉庫が閉じるまで

だが、バトンを受け取った会社の足取りは重かった。前章で触れたとおり、1991年3月には独自仕様をあきらめて国際標準へ歩み寄り、王国の旗印だった「日本独自のシグマOS」という看板は、実質的に意味を失っていた。1992年3月、計画の心臓部だったシグマセンター（計算機センター）の閉鎖が決まる。そして1995年、事業会社シグマシステムそのものが解散した。

倉庫は閉じられ、看板は下ろされ、会社はたたまれた。250億円を投じて生み出されたはずの「ソフトウェアを工業生産する装置」は、それを使って何か有用なソフトが大量に作られたという評判を、ほとんど残さないまま消えていった。ただし——後で触れるとおり、これを「丸ごとの無駄だった」と切り捨てるのも、また正確ではない。

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7.1　日陰で生まれた小さな技術

歴史は、ときどき残酷な対比を用意する。

シグマ計画の失敗がはっきりした1990年。日本の役所と大企業150社が、250億円を投じた壮大なソフトウェア工業化の夢を静かにたたんでいた、まさにその年に——日陰で、ひっそりと、ある小さな技術が生まれていた。DOS/V（ドスブイ）である。

DOS/Vとは、特別なハードを使わなくても、ふつうの海外製パソコン（IBM PC〈アイ・ビー・エム・ピーシー〉という世界標準の機種）の上で、ソフトウェアの力だけで日本語を表示できるようにした技術だ。それまで日本では、日本語を出すには専用の高価な国産パソコンが必要だった。DOS/Vは、その壁を、追加の機械ではなく一つのソフトで取り払ってしまった。

7.2　号令なき技術が、世界を開く

国家が大号令をかけ、150社を束ね、250億円を注いだ計画は、何も残さずに消えた。一方、誰も「元年」と叫ばず、補助金もつかなかった一つの地味な技術は、その後の日本のパソコンを世界標準へと一気に開いていった。

7.3　「総力戦」という病、ITゼネコンの原型

ここに、王国のもう一つの病が見える。シグマ計画は、その後も長く語り継がれる「日本の国家IT戦略は、なぜ失敗するのか」という問いの、最初の有名な見本になった。中央が旗を振り、関係する大企業を全部集め、立派な構想を掲げ、巨額の予算を投じる——その「総力戦」の形そのものが、動きの速い技術の前ではかえって重荷になる。多くの会社の顔を立て、全員の合意を取りつけているあいだに、世界は次の場所へ移ってしまうのだ。このやり方は、のちに「ITゼネコン」と呼ばれる、巨大プロジェクトを大企業が束ね、下請けに重層的に発注していく構造の、遠い原型でもあった。みんなで大きく、ていねいに、公平に——その美徳が、そのまま遅さの原因になる。

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8.1　動機も人も、間違っていなかった

シグマ計画の物語を、「お役所仕事の失敗例」の一言で片づけるのは、たやすい。だが、それは公平ではない。

動機は、まっとうだった。ソフトウェア技術者が足りなくなる、という予言は、決して的外れではなかった。実際、日本のIT人材不足は、その後もずっと続く深刻な問題であり続けている。問題を見つけた目は、確かだったのだ。集まった技術者も、官僚も、企業の人々も、みな優秀で、まじめで、本気で日本のソフトウェアの未来を案じていた。では、なぜ、うまくいかなかったのか。

8.2　ソフトウェアは、ものづくりではなかった

最大の誤算は、ソフトウェアを「ものづくり」と同じだと思ったことにある。鉄やネジは、規格を決めて流れ作業にすれば、品質も量も上がる。同じものを、大量に、正確に作る——それが工業化だ。だがソフトウェアは、同じものを大量に作る仕事ではない。毎回ちがう問題を、毎回ちがうやり方で考えて解く、知的な仕事だった。工場のラインに乗せられるものではなかったのだ。「装置で生み出す（Generator）」という発想そのものが、ソフトウェアの本質と、すれ違っていた。

8.3　誰も悪くない、だから誰も学ばない

そして王国は、得意なやり方から離れられなかった。ものづくりで成功した「中央集権・総力戦・全員参加」のやり方を、動きの速い技術の世界にそのまま持ち込んだ。一つひとつの判断は、すべて合理的だった。役所は合理的に、産業の未来に備えた。企業は合理的に、国家プロジェクトに参加した。技術者は合理的に、与えられた仕様で最善を尽くした。誰も、間違ったことはしていない。だから——誰も、責任を問われなかった。そして、深くは学ばれなかった。

8.4　残った種と、まだ解かれていない問い

ただし、この物語にも続きがある。シグマ計画が日本に持ち込んだUNIXという共通語は、計画そのものが消えたあとも、技術者たちのあいだに種として残った。日本がやがてインターネットやオープンな技術へ向かうときの、地ならしの一つにはなったのだ。早すぎた、ずれていた挑戦は、それでも完全な無駄ではなかった。まいた畑とはちがう畑で、別の誰かが、ずっとあとに小さな実を拾っただけだ。

国家プロジェクトでも、会社の新規事業でも、本当に難しいのは、お金でも技術でもない。「自分たちの一番の得意技が、いま目の前の相手には通用しない」と認めることだ。成功体験ほど、手放しがたいものはない。シグマ王国は、ものづくりの王国だった。だからこそ、ものづくりにできないものがある、という事実だけは、最後まで工業化できなかった。そして、足りないと予言された技術者は、いまも足りない。王国が解こうとした問いは、装置ではなく、いまも私たち一人ひとりの肩の上に、静かに残されている。

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